Nos Offres


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STRATEGIE ET PERFORMANCE

Se déconnecter du statu quo et des certitudes liées au secteur d’activités pour développer un positionnement différenciant et un modèle d’affaires performant.

« 99% des entreprises ne maîtrisent pas leur équation de valeur, ce qui génère dans le meilleur des cas, perte de contrôle du modèle économique, et dans le pire un problème crucial de rentabilité. »

Nos solutions

Repositionnement stratégique

• Générer la prise de conscience des problématiques par un diagnostic stratégique concret
• Sortir des habitudes et des réflexes de votre secteur d’activités, explorer de nouveaux positionnements différenciants, déterminer des marqueurs et les produits / services associés
• Définir le Business Plan (investissements, évolution du modèle d’activités et des charges) et faire décider
• Engager les équipes et assurer la cohérence entre la vision et les opérations

Analyse de performance et transformation

• Analyser les coûts par activité grâce à une modélisation des relations entre les ressources, leur allocation et les objectifs de l’entreprise
• Permettre une prise de décision éclairée par la simulation financière de l’organisation cible
• Créer des systèmes de projection de rentabilité future
• Alimenter les tableaux de bord de l’entreprise et la prise de décision stratégique

Séminaire
vision

• Formuler une vision claire et engageante
• Remobiliser les équipes autour de cette vision partagée
• Se projeter sur une trajectoire ambitieuse
• Prendre des engagements individuels

Nos Références

Pour faire face à une baisse du taux de fréquentation de ses établissements, expliquée par une évolution des modes de consommation, notre client souhaite repenser en profondeur son modèle d’affaires afin d’attirer de nouveaux clients et relancer son activité.
Nous l’aidons à prendre le recul nécessaire pour repenser son métier et définir ses nouvelles offres, le chiffrage du business plan et le plan de transformation associé.

Objectifs du projet
Notre client nous sollicite pour accompagner son Comité de Direction dans l’auto-critique de son modèle d’affaires et le repositionnement de son offre. La seconde étape est la matérialisation de ce positionnement dans de nouvelles offres et l’estimation de la rentabilité future de l’entreprise après investissements.

Démarche du projet
• Utilisation du canevas stratégique Océan Bleu™ pour matérialiser la différenciation et identifier un nouveau positionnement
• Observations in situ pour repenser les services et les parcours clients
• Construction d’un plan stratégique à 5 ans incluant un déploiement progressif
• Préparation de la présentation actionnaires pour obtenir les investissements requis
• Définition d’une stratégie de communication externe et d’une gouvernance projet pour sécuriser l’exécution

Une grande banque française lance sa filiale 100% digitale.
L’équipe en charge de sa création doit s’adapter pour mener des activités de run tout en poursuivant les projets d’évolution nécessaires à son ambition de développement. Notre client souhaite revoir son organisation en favorisant l’esprit collectif.

Objectifs du projet
Le passage du mode projet au mode Run nécessite un travail spécifique sur les équipes, pierre angulaire de l’entreprise en création. Notre intervention vise à repositionner les rôles et responsabilités de chacun dans l’organisation cible et préparer au mieux la phase de lancement. L’activation des motivations individuelles et des valeurs d’équipe est clé.

Démarche du projet
• Réflexion sur les processus clés de la banque en mode Run et focus sur le processus Innovation, fondamental dans ce type de modèle
• Donner à chacun un périmètre et des pouvoirs clairs dans le fonctionnement cible et gérer les zones de frottement
• Identification d’une organisation cible
• Construction du plan jusqu’au lancement et suivi par un dispositif adapté en Comité de Direction
• Exprimer une vision des valeurs collectives et un état d’esprit tourné vers un objectif commun
• Assurer la transversalité des équipes opérationnelles

Notre client a identifié la franchise comme un enjeu stratégique pour soutenir son développement. Son modèle est fortement centré sur le réseau en propre, il nous sollicite pour définir une organisation cible adaptée au business model de la franchise

Objectifs du projet
L’adjonction de franchises à un réseau existant en propre implique plusieurs modifications dans l’organisation et la culture de l’entreprise. Ces nouveaux acteurs dans le business model doivent être animés, accompagnés pour relayer l’histoire de la marque aux consommateurs finaux.

Démarche du projet
• Réalisation d’un diagnostic complet de l’organisation en franchise existante
• Élaboration de plusieurs scenarios organisationnels, Identification de plusieurs profils dont celui du nouveau Directeur de la Franchise
• Définition des offres de services à proposer aux futurs franchisés et du Business Plan
• Réalisation d’entretiens avec d’autres enseignes en Franchise pour alimenter les réflexions sur le sujet
• Diffusion de la culture Franchise pour faire évoluer certains processus et habitudes de travail

L’évolution des modes de travail impacte l’activité de notre client, leader dans l’univers du pressing qui souhaite rassembler son Comité de Direction pour travailler un nouveau Business Model source de rentabilité durable.

Description du projet
• Le métier du pressing est durablement impacté par les évolutions des habitudes de consommations des travailleurs : évolution des codes vestimentaires, télétravail, généralisation des modes « casual » engendrent un moindre recours aux services de pressing. Et la marque de notre client doit se réinventer, réfléchir à de nouveaux services pour trouver de nouveaux relais de croissance.

Démarche du projet
• S’inspirer : parcourir des exemples d’entreprises ayant revisité leur business model pour faire face à une difficulté
• Se concentrer sur soi-même et son activité de demain : travailler pas à pas l’évolution de la marque en termes de cibles clients et services
• Réfléchir aux modèles disruptifs pour son métier et évaluer leur mise en œuvre
• Identifier les prochaines actions : définir ensemble les prochaines étapes pour actionner le changement

ORGANISATION ET PROCESSUS

Rendre une organisation efficace grâce à la mise en place d’une transformation continue et durable
« Au cours des 10 dernières années, la réduction des coûts a focalisé l’attention des entreprises et risque maintenant de les précipiter dans la destruction de valeur. »

Nos solutions

Efficacité
opérationnelle

• Réaliser des gains en temps et en efficacité
• Comprendre les processus et prendre de la hauteur pour identifier les principaux irritants
• Identifier des solutions pragmatiques et adaptées au contexte du client
• Redonner du sens au travail de l’équipe

Nouveaux modes de travail

• Privilégier une démarche unique et accepter des solutions multiples liées à la diversité des fonctions
• Guider la révolution managériale et éviter la dilution de l’esprit d’équipe lié à la distanciation
• Dépasser la dimension légale et repartir des processus pour déterminer l’organisation cible
• Créer les conditions de viralité

Retour
d’expérience

• Analyser les forces et les faiblesses structurelles
• Analyser les dimensions anthropologiques
• Verbaliser les ressentis
• Réengager le collectif
• Mettre en place les recommandations de corrections à court terme des dysfonctionnements
• Établir un plan des projets à mener à moyen/long terme

Organisation

• Aligner l’organisation et le Target Operating Model sur la stratégie de l’entreprise
• Créer une vision de bout en bout en gérant les zones « frontières »
• Définir une solution tenant compte de la culture et des modes de fonctionnement en complément des organigrammes
• Assurer l’adhésion des équipes à la nouvelle organisation

Nos Références

Notre client décide de mettre en place une nouvelle organisation pour ses établissements afin de simplifier les relations avec ses tutelles, améliorer les synergies commerciales, développer une offre de services partagées et optimiser les opérations entre ses établissements.

Objectifs du projet
L’enjeu d’un tel projet réside dans la capacité à faire émerger un modèle issu d’un travail collaboratif avec les équipes. Elles maîtrisent les opérations et s’engagent dans la cible qu’elle co-construisent. Une fois le modèle cible imaginé, l’objectif est de le tester pour obtenir de véritables retours du terrain et enrichir un modèle déployable et légitime pour les équipes sur site.

Démarche du projet
• Co-construction du modèle cible avec un échantillon représentatif d’opérationnels
• Test de la nouvelle organisation avec des pilotes (permettant d’affiner l’organisation cible définie « en chambre »)
• Accompagnement individuel et collectif des pilotes en s’appuyant sur le co-développement
• Adhésion par la participation active des équipes opérationnelles et une communication soutenue
• Révision du modèle opérationnel, évaluation des gains sur les charges d’exploitation et proposition d’une cible réplicable
• Définition du plan de déploiement et du kit nécessaire aux nouveaux responsables de pôles

Suite à la réalisation d’une mission de retour d’expérience post-confinement, nous identifions chez notre client 3 axes d’amélioration : la communication, le management et les nouvelles façons de travailler (NWoW). Pour répondre à ces besoins, nous construisons avec ses équipes opérationnelles une démarche de travail permettant de définir un plan d’actions concret à proposer à la direction de la banque.

Objectifs du projet
L’objectif de notre mission est de faire converger les points de vue entre les collaborateurs et la direction : permettre à chacun de comprendre l’ensemble des problématiques pour décider des New Ways of Working acceptées et applicables.
Ce projet doit fournir aux équipes de notre client un plan d’actions concret à mettre en œuvre de manière autonome.

Démarche du projet
• Réalisation d’une matrice de transformation permettant au responsable du Comité Exécutif de se projeter sur les 3 axes (communication, management et les nouvelles façons de travailler)
• Mise en place d’ateliers à distance avec des participants en Europe, aux US et en Asie (via Klaxoon)
• Élaboration de la politique des nouvelles façons de travailler via la mise en place d’une série de questions sur les activités télé-travaillables ou non
• Définition de KPI pour suivre le déploiement des nouvelles façons de travailler
• Animation des all staff meetings mondiaux (1200 collaborateurs)
• Aide à la mise en place d’une newsletter avec de nouvelles fonctionnalités avancées
• Recommandations sur le plan de communication interne

A l’issue du premier confinement dû à la crise sanitaire du COVID-19, Hector a accompagné la direction informatique d’une banque française pour réaliser le bilan des premiers mois de confinement auprès des équipes

Objectifs du projet
La période de confinement du 1er semestre 2020 a obligé la direction informatique de cette grande banque à se focaliser sur les urgences opérationnelles et la mise en œuvre des moyens nécessaires au télétravail des collaborateurs de la banque.
Notre mission a pour objectif la réalisation d’un diagnostic confidentiel auprès des équipes pour évaluer l’impact du confinement sur ces équipes et leurs modes de fonctionnement.

Démarche du projet
Méthodologie du diagnostic et du retour d’expérience :
• Phase d’entretiens individuels (1h30) avec tous les membres de l’équipe (environ 30 personnes)
• En parallèle, envoi d’un questionnaire auprès de toute l’équipe pour recueillir de la donnée
• Restitution finale d’un rapport détaillé et étayé avec les statistiques recueillis pour élaboration d’un plan d’action (ex : renforcement des moments de cohésion d’équipe, progrès à réaliser sur le confort matériel en télétravail etc.

Notre client fournit des solutions d’épargne salariale et assurance collective à destination des salariés de ses entreprises clientes. Positionnée dans un marché très concurrentiel, la société souhaite mieux maîtriser son business model pour redéfinir sa stratégie, améliorer son organisation et développer son fonds de commerce en maîtrisant ses coûts.

Objectifs du projet
Avant de définir un plan d’actions business ou de réorganiser l’entreprise, un diagnostic d’analyse de la profitabilité est nécessaire pour permettre au client de mieux comprendre son propre Business Model. Savoir quels clients sont rentables et quels produits disposent des meilleurs réservoirs de PNB est un éclairage indispensable pour prendre des décisions. L’objectif suivant est l’allocation de ressources optimisée vers une organisation efficace et la construction d’une équipe convergente sur les objectifs de la société.

Démarche du projet

  • Calcul de rentabilité des clients selon les segments de clientèle, les typologies de produits
  • Plans d’actions commerciaux précis en collaboration avec la direction commerciale pour les clients non rentables, déploiement d’une nouvelle offre, préparation des futurs appels d’offres
  • Ateliers et entretiens avec les membres du Comité Exécutif, les équipes pour identifier les manques de l’organisation existante et préciser les enjeux de la future organisation.
  • Intervention d’un coach « dirigeant » pour évaluer les appétences individuelles et les mettre en regard de la cible organisationnelle
  • Nouvelle organisation et définition des futurs objectifs stratégiques
  • Attribution des rôles et responsabilités de chaque membre du Comité Exécutif
  • Représentation des interactions entre les différentes fonctions de l’entreprise

CHANGE MANAGEMENT

Réussir les transformations en engageant et mobilisant les équipes dans le changement
La transformation culturelle agit sur la partie formelle de l’organisation et également sur la partie informelle (comportements, croyances, traditions…)

Nos solutions

Conduite du changement

• Rendre le changement cohérent et compréhensible par tous les acteurs
• Rassurer, convaincre et engager les équipes
• Combiner la communication et la formation avec une modification des habitudes et lever les blocages psychologiques
• Engager un changement viral
• Mesurer le changement pour identifier l’atteinte du point de bascule

Transformation culturelle

• Faire de la culture d’entreprise un puissant levier d’engagement et d’évolution des organisations
• Faire évoluer les dimensions informelles qui impactent / régissent le fonctionnement des équipes (comportements, croyances, traditions…)

Séminaire cohésion

• Réaligner les équipes sur le sens de leurs actions
• Renforcer le collectif avec des valeurs communes et des règles de vie partagées
• Redonner sa place à chacun en donnant l’opportunité de mieux se connaître, d’exprimer et de recevoir de la reconnaissance

Nos Références

Notre client (leader international avec 7000 collaborateurs dans l’assurance-crédit) recherche plus d’agilité pour relever ses défis. Le projet vise à déployer un outil de travail à distance flexible et collaboratif. Une demande d’accompagnement est faite pour réaliser le change management du projet et transmettre cette compétence.

Description du projet
La migration vers des outils de travail à distance est un moyen pour modifier les habitudes de travail mais la performance de notre client réside aussi dans l’appropriation rapide de ces outils par ses collaborateurs. Notre accompagnement vise à proposer le dispositif nécessaire permettant à 2 change managers de faire adhérer 7500 personnes à ces nouvelles habitudes de travail.

Démarche du projet

  • Création d’une stratégie de déploiement s’appuyant sur des acteurs locaux afin de créer un effet de levier
  • Création d’une identité projet et mobilisation d’un groupe d’alliés d’autres Directions sur des actions de communication
  • Création d’un kit regroupant livrables et modes opératoires pour déployer la transformation dans un pays
  • Mise en place d’une stratégie de communication globale visant à augmenter la visibilité du changement pour soutenir les transformations locales
  • Coaching et formation des acteurs projet au change management
Suite aux recommandations de la BCE, notre client a lancé un programme qui a pour objectif d’accompagner la refonte de tous les aspects du contrôle permanent (méthodologie, processus, change, reporting, comitologie etc.) au sein des multiples entités du Groupe.

Description du projet
Avant notre intervention, notre client a défini la cartographie des contrôles à déployer au niveau mondial. L’objectif de notre projet est de passer de la phase de définition des concepts et de la cible à la phase de déploiement. L’enjeu est l’appropriation par toutes les entités de ce nouveau set de contrôles vécus comme une charge supplémentaire et non une valeur ajoutée

Démarche du projet

  • Cadrage du déploiement : créer les outils nécessaires à la mise au standard du groupe
  • Élaboration d’une cartographie des entités du groupe
  • Culture et communication : créer la viralité et changer les attitudes
  • Construction d’un pack de déploiement (ensemble de contenus et procédures propres au déploiement)
  • Mise en place de pilotes et amélioration continue du kit de déploiement
  • Création d’un plan de communication ainsi qu’un pack de formation via Klaxoon
Pour s’adapter aux nouvelles offres paiements et aux exigences règlementaires, la Direction des Paiements de notre client a décidé la migration de son SI Paiements.
Elle souhaite renforcer son équipe responsable de la conduite du changement, avec des consultants capables de mener des sujets et de transmettre leur savoir-faire.

Objectifs du projet
Notre client doit s’adapter à de nouvelles normes mais souhaite aussi être acteur de l’évolution de son industrie. La migration de son SI Paiement est la pierre angulaire de sa mutation et le change management est clé pour assurer l’appropriation par toutes ses équipes. Nos consultants l’accompagnent pour piloter et mettre en œuvre la conduite du changement de près de 5 000 collaborateurs, sur plus de 20 sites en France et DOM.

Démarche du projet

  • Définition et réalisation des éléments transverses de la conduite du changement :
  • Co-construction avec les équipes RH du support de dialogue social
  • Définition et réalisation du plan de communication
  • Co-création de modules de formation d’acculturation Paiement avec le Service Formation
  • Pilotage de la conduite du changement :
  • Organisation de la gouvernance
  • Organisation et réalisation des Comités de Pilotage
  • Accompagnement de l’équipe :
  • Transferts des savoir-faire Hector en conduite du changement
  • Aide au suivi et à la réalisation des supports de comités
  • Création de documents et supports de formation
La Direction des Risques d’une banque de la place souhaite un accompagnement externe pour que sa transformation organisationnelle soit un succès en termes de résultats, d’engagements et d’attractivité.

Objectifs du projet
Notre client a défini une nouvelle organisation au sein de sa direction des risques. Il sollicite notre aide pour mettre en place une approche englobant toutes les composantes de la transformation : vision, organisation, projets, culture, et centrée sur un département pilote.

Démarche du projet

  • Développer un ADN commun et une raison d’être partagée
  • Donner une direction claire pour libérer et canaliser les initiatives
  • Cartographie des processus
  • Priorisation des actions et identification des dépendances
  • Diagnostic de la culture actuelle et des aspirations des acteurs
  • Mise en œuvre de nouvelles habitudes de travail
  • Création d’une communauté de transformateurs suivant la technique des oiseaux rares
  • Organisation et animation d’une séminaire de cohésion

EFFICACITE FINANCE ET RISQUES

Maîtriser les risques dans toutes leurs dimensions et adopter une gestion des ressources rares efficace et durable.

Travaillant de manière conjointe, la Finance et les Risques doivent partager un socle cohérent de processus, de données et d’outils.

Nos solutions

Performance et reporting

• Se projeter sur les besoins futurs (pilotage et réglementaire)
• Assurer la cohérence d’ensemble en cadrant et en priorisant l’ensemble des évolutions requises pour déploiement
• Créer une culture d’amélioration continue au sein des équipes

Schéma Directeur Finance -Risques

• Permettre une adaptation de l’entreprise aux évolutions métiers et digitales
• Projeter sur des besoins cibles allant au-delà d’une simple amélioration de l’existant
• Créer une cible progressive et priorisée
• Assurer une adhésion des équipes métier et IT à la cible

Budget contre la montre

• Rassembler les décisionnaires de façon à définir le budget cible en 48h
• Positionner les débats sur une approche business et non uniquement financière
• Créer les conditions d’échanges entre paires en amont et durant le séminaire

Nos Références

« Nous ne sommes pas sereins sur notre processus de clôture prudentielle et comptable ! Depuis la fusion, nous ne le maîtrisons plus ».
Notre client souhaite sécuriser et accélérer la publication des rapports financiers et des états réglementaires.

Objectifs du projet
L’objectif de notre mission est la mise en place d’un dispositif assurant  la description des processus détaillés puis la reconstruction du processus d’ensemble. L’immersion dans les métiers permet d’identifier les points de blocages, les difficultés, les améliorations. Enfin, la conception, la phase de tests et la mise en place d’une organisation transverse d’amélioration continue permet d’atteindre l’objectif d’accélération de l’arrêté.

Démarche du projet

  • Définition de la cartographie des processus (liste)
  • Modélisation des process avec les entités et optimisation
  • Mise en rupture des process
  • Priorisation des leviers d’optimisation
Notre client, la Direction Financière d’une banque d’investissement souhaite mettre en place un processus accéléré et efficace pour la production du budget. Avant notre intervention, ce processus prend plusieurs mois et nécessite la contribution de nombreux acteurs dans la banque dans une construction « bottom-up » du budget.

Ce séminaire a pour objectifs de : rassembler les décisionnaires de façon à accélérer et optimiser les échanges et d’élaborer une version agrégée du Budget 2021

Objectifs du projet
La production et la finalisation du budget en un temps record sont l’objectif final de ce projet. Il implique l’alignement des décisionnaires sur la stratégie de la banque, sa relation client et ses ambitions commerciales.

Un séminaire regroupant les dirigeants est organisé pour faciliter les échanges et aboutir à un objectif partagé.

Démarche du projet

  • Production des chiffres du budget, pour présentation, itération et arbitrage lors du séminaire
  • Sécurisation du processus budgétaire et facilitation des itérations pré-séminaire
  • Organisation logistique du processus de préparation et de prise de décision
  • Organisation de la logistique du séminaire autour de trois fuseaux horaires avec 60 intervenants en présentiel et 20 à distance (10 géographies)
  • Accompagnement et réflexion sur les chiffres et les indicateurs, animation du séminaire
  • « Coaching » des intervenants / animateurs
  • Réalisation d’un post-mortem tirant les enseignements de l’exercice et posant la base de la réflexion sur le format de l’exercice à venir
La direction Comptable de notre client est en phase de transformation en raison de plusieurs faits générateurs : plusieurs programmes métiers, une évolution de l’organisation comptable multi-sites et un besoin de renforcement de l’efficacité opérationnelle.

Description du projet
Un travail de cadrage permet de construire le projet autour de l’optimisation des processus de production comptable et de contrôle de 1er niveau, la transformation de l’organisation, la conduite du changement  et l’animation de la filière comptable.

Démarche du projet

  • Analyse des potentiels d’évolution des processus : impacts SI + optimisations métier
  • Élaboration de scénarios cibles et sélection
  • Définition de la trajectoire et mise en œuvre : feuille de route de déploiement
  • Synthèse des besoins de Conduite du Changement à destination des équipes locales
  • Construction des Plans de Conduite du Changement et de Communication
  • Coordination des travaux et déploiement
  • Proposition de modalités d’animation et répartition des tâches
  • Lancement du cercle des ambassadeurs
L’équipe Pilotage Financier souhaite optimiser ses process de contrôle de gestion, afin de sécuriser les données et dégager du temps aux collaborateurs pour adresser les tâches complexes / à forte valeur ajoutée. L’équipe connaît un turn-over important et hérite d’outils complexes sur lesquels elle ne dispose pas d’une visibilité exhaustive. L’utilisation extensive d’Excel et le fonctionnement en silo multiplient les risques opérationnels et les goulots d’étranglement.

Objectifs du projet
Avec notre client, nous identifions la priorité à porter sur l’état des lieux des processus et l’identification des pistes d’amélioration. Le contexte nous apporte la conviction qu’une évolution progressive est privilégié pour aboutir à un outil plus agile. Le succès de notre projet implique une cohésion d’équipe importante et une approche managériale à revoir

Démarche du projet

  • Conduite d’ateliers de modélisation des process
  • Cartographie des 14 processus d’arrêté et budget
  • Recensement des dysfonctionnements et identification des améliorations possibles
  • Quantification des gains escomptés par amélioration • Scoring des améliorations et priorisation via un outil Hector dédié
  • Formulation des recommandations sur :
  • Les améliorations avec les outils existants / quick wins
  • La projection en cible et la proposition d’un outil plus agile à déployer à moyen terme (Power BI), en cohérence avec le Groupe du client
  • Les pistes de travail sur la cohésion d’équipe et le « désilotage » des compétences et process

PROJET COMPLEXE

Réussir des projets impliquant des acteurs très différents grâce à l’utilisation de techniques de gestion de la complexité, appliquées aux projets.

« 7 projets complexes sur 10 échouent aujourd’hui : ils sont trop longs, trop chers et n’atteignent pas leurs objectifs initiaux. »

Nos solutions

Gestion de projet complexe

• Développer la culture de la gestion de projet des acteurs
• Mettre de l’agilité dans les projets
• Utiliser les principes de la complexité (appelé aussi systémique)

Repriorisation des projets

• Diagnostiquer le portefeuille de projets en utilisant des critères tangibles
• Prioriser les projets pour retenir ceux qui sont pertinents au regard de la situation
• Partager les arbitrages pour aligner les acteurs sur les choix stratégiques
• Suivre et faire évoluer le portefeuille de projets dans le temps pour s’adapter aux nouvelles contraintes

Séminaire feuille de route

• Partager « l’intention du chef » et les ambitions pour l’équipe
• Définir une feuille de route engageante
• Partager un planning synchronisé
• S’entendre sur une stratégie de changement rapide et tangible

Nos Références

Notre client bancaire met en place un projet d’envergure internationale et primordiale pour son métier principal de financements des entreprises. Il souhaite la mise en place d’une cellule « Superviseur » pour améliorer la visibilité / fluidité / confiance / performance afin de mieux anticiper les risques et contrôler les dérives de coûts.

Objectifs du projet
Nous souhaitons jouer un rôle de coordinateur, facilitateur et animateur pour renforcer le pilotage du projet de grande envergure de notre client. Deux objectifs sont à atteindre : un travail de rationalisation / simplification du dispositif en place et l’identification des actions d’amélioration efficientes.

Démarche du projet

  • Mise à disposition de notre expertise et expérience pour concevoir une approche « sur mesure » orientée résultats, composée de 4 étapes :
  • Cadrage du projet en veillant à ce qu’une communication adaptée soit déployée par les sponsors et en planifiant les principales actions
  • Analyse de l’organisation du projet afin d’identifier les facteurs de risques et de ralentissement du projet
  • Identification des pistes d’amélioration en termes de supervision et coordination afin de mettre son avancement sous contrôle : communication, sensibilisation, organisation, gouvernance, pilotage, outils, formalisation
  • Recommandations et définition d’une feuille de route

TRANSFORMATION REGLEMENTAIRE ET COMPLIANCE

Répondre aux demandes d’un paysage réglementaire complexe tout en restant flexible pour s’adapter à un environnement mouvant en gardant une maitrise des coûts associés
Aider nos clients à transformer les contraintes réglementaires en une opportunité pour eux

Nos solutions

Réglementaire et conformité

• Réaliser un cadrage, une roadmap de remédiation, un suivi des progressions et des phases de tests et des pilotes pour permettre la mise en conformité aux nouvelles règlementations
• Réengager et fidéliser les équipes de production pour mieux les mobiliser et répondre aux fortes sollicitations et exigences d’adaptation continue
• Définir des Target Operating Models pour les centres de services partagés
• Définir et mettre en place de la data governance, l’industrialisation des démarches de data quality (data lineage) pour permettre une exploitation efficace et mettre en place une assiette unique de reporting (Datalake)

Convergence finance et risques

• Construire un projet d’organisation partagé
• Organiser le fonctionnement de la cellule cible en prenant en compte les spécificités de production de chaque fonction et en identifiant les processus mutualisables
• Définir les rôles et responsabilités de chaque direction (ex : responsabilités dans la réalisation de reportings réglementaires…)
• Renforcer l’engagement des équipes

Nos Références

Dans un contexte de fortes évolutions de systèmes d’informations et processus Finance et Risques (en particulier en lien avec les évolutions réglementaires), le programme lancé par notre client a pour objectif de donner une vision transverse et convergente des projets liés à IFRS9, à tester en 2017 afin de sécuriser la première production en 2018.

Objectifs du projet
L’enjeu est de sécuriser l’atterrissage début 2018 des programmes IFRS 9 Groupe grâce au pilotage de la stratégie de démarrage et coordination des filières IT et la mise en place d’un dispositif de communication efficace et accompagnement des équipes

Démarche du projet

  • Traduction des besoins de différents acteurs tout en partageant un objectif et une feuille de route commune
  • Dynamisation des équipes et animation d’un rythme soutenu pendant plusieurs mois
  • Co-construction efficace de la démarche et des livrables avec les équipes, sans lien hiérarchique
  • Application des approches de gestion des projets complexes pour manœuvrer l’ensemble du Groupe : gestion de la circulation de l’information, dialogique, boucles de feedback…
  • Adaptabilité du projet en fonction de la phase de la mission (allègement de certains comités quand cela pouvait être fait, modifications des participants pour ne pas mobiliser tous les acteurs quand cela n’est pas nécessaire)
Suite à la publication des ITS3.0, définissant le nouveau cadre des exigences de reporting réglementaires sous CRR II, notre client souhaite bénéficier d’un accompagnement externe afin de cadrer & piloter l’ensemble des évolutions requises pour la date d’application cible (28 Juin 2021)

Objectifs du projet
L’objectif de notre intervention est de définir la structure programme transverse (définition des périmètres, gouvernances, adhérences, budgets et plannings associés), cadrer les impacts CRR II (alignement des compréhensions normatives, faisabilité globale, zones à risques), prioriser et coordonner l’ensemble de l’implémentation. Le suivi du budget associé à l’ensemble des projets réglementaires permet à notre client de bénéficier des avantages d’un pilotage tangible pour prendre les décisions adéquates.

Démarche du projet

  • Définition des gouvernances par périmètre et de la gouvernance programme
  • Définition des plannings par périmètre et des budgets associés pour consolidation globale
  • Suivi des différents budgets et mise en place d’un système d’alerte en cas de non-respect de ces budgets
  • Cadrage transverse des impacts CRR II (besoins de collecte en nouvelles données, évolutions des calculs, évolutions des flux pour alimentation des reporting, évolution des process de production)
  • Cadrage des données utilisées au sein des reporting
  • Définition des scénarios d’implémentation & arbitrages transverses (solution tactique / cible) associés au RACI de production
  • Définition de la solution de production du Pilier III
  • Sécurisation de la production Q2 2021 via une stratégie globale de production des ITS3.0 & du Pilier III