Il n’existe pas de définition universelle de la culture organisationnelle. En revanche ; il y a des points communs dans les définitions proposées dans les revues scientifiques.

La culture organisationnelle émerge des interactions entre les membres de l’organisation, constituant ainsi un processus social dynamique. Elle crée un lien fort entre l’individu et le groupe, se manifestant à travers des signes distinctifs qui permettent d’identifier ceux qui font partie du groupe et ceux qui n’en font pas partie. Cette culture suscite une réflexion sur les références communes partagées par les membres du groupe, ainsi que sur les schémas mentaux et les mécanismes collectifs qui influencent les structures, l’organisation et les systèmes de contrôle ou de relation au sein de l’organisation. Elle est également façonnée par les interactions entre l’organisation et son environnement, qui confrontent l’entité à des défis spécifiques tels que le marché et la création de valeur ajoutée. En réponse à ces défis, l’organisation développe des stratégies, dont l’efficacité varie, et qui reflètent les représentations et les perceptions internes de la structure.

Si l’on se prête à l’exercice de la définir synthétiquement, nous pourrions dire que la culture d’entreprise est l’ensemble des valeurs fondamentales qu’un groupe de personnes travaillant ensemble développe pour faire face aux défis d’adaptation externe et d’intégration interne.

Selon le sociologue Maurice Thévenet, elle se compose de symboles, de valeurs, de mythes, de l’histoire de l’entreprise, de héros, de rites et de tabous. Ces éléments déterminent la philosophie de l’entreprise, influençant ses politiques internes, ses structures de récompense et de sanctions, ainsi que ses choix stratégiques. La culture d’entreprise coexiste avec des sous-cultures, définies par des traits comportementaux et psychologiques propres à des groupes spécifiques au sein de l’organisation (pays, métiers, genres…), ce qui témoigne d’une mosaïque d’intérêts.

Transitionnant vers l’impact de cette culture, nous allons maintenant découvrir comment elle sert de boussole pour guider les individus à différentes échelles.

La culture d’entreprise, boussole pour l’individu

La culture d’entreprise joue un rôle significatif à plusieurs niveaux.

• Au niveau individuel, la culture d’entreprise permet de valoriser l’expérience vécue par les employés au sein de l’organisation. Malgré les clichés habituels sur le monde du travail, celui-ci peut offrir un potentiel d’épanouissement bien réel. Cependant, communiquer cette expérience peut s’avérer difficile, car les aspects ordinaires du quotidien professionnel peuvent sembler banals ou insignifiants pour ceux qui sont en dehors de l’entreprise. Il est important de reconnaître que le travail est une activité comme une autre, et qu’il peut constituer un élément central de l’identité et de l’investissement personnel d’un individu. En effet, la vie en entreprise peut être source de créativité, d’innovation et d’épanouissement personnel, bien au-delà d’une simple soumission aux contraintes hiérarchiques.
• Au niveau institutionnel, la culture d’entreprise implique également la promotion d’un environnement propice au partage et à la collaboration. L’entreprise est un lieu où les individus peuvent œuvrer ensemble à la réalisation de tâches et de projets communs. Elle offre ainsi un cadre pour la création et l’innovation, et une plateforme pour l’apprentissage et le partage d’expériences. En outre, elle incarne une continuité dans le temps, en préservant une tradition et une histoire propres, tout en encourageant l’évolution et l’adaptation aux changements.
• Au niveau sociétal, la culture d’entreprise contribue à la construction des valeurs fondamentales de la société. Elle offre un espace où les relations humaines peuvent s’épanouir, malgré les défis de la modernité et de l’individualisme croissant. Par ailleurs, elle incarne l’espoir et la vision d’un avenir meilleur, en encourageant l’engagement et la confiance en l’avenir. En cela, l’entité peut jouer un rôle éducatif précieux, en cultivant les valeurs de relation et d’espoir, indispensables au bien-être collectif.

Une culture d’entreprise authentique ne cherche pas à nier la diversité des expériences individuelles qui la composent, mais plutôt à revenir aux éléments fondamentaux qui définissent son identité et ses exigences. Elle met l’accent sur les compétences et les références essentielles requises, ainsi que sur les avantages qu’elle offre à ses membres.

Faire société dans la société

La culture d’entreprise émerge de l’interaction complexe entre des facteurs à la fois externes et internes à l’organisation. Les variables externes incluent les conditions socio-économiques qui influent sur les phénomènes organisationnels et contribuent ainsi à façonner la culture d’entreprise. Parallèlement, l’entreprise elle-même crée et développe ses propres valeurs distinctives, formant ainsi un ensemble unique de normes et de croyances. Cette dynamique suggère que la culture d’entreprise est ancrée dans le contexte social plus large, puisqu’elle résout des problèmes qui sont inhérents à la société dans son ensemble.

Selon Renaud Sainsaulieu, auteur de Sociologie de l’entreprise. Organisation culture et développement, la culture d’entreprise est véritablement une affaire sociétale, soulignant ainsi l’interdépendance entre l’entité et son environnement, qui est ici représenté par la Société dans son ensemble. Ainsi, l’entreprise peut être considérée comme une entité en miniature au sein de la société, car elle développe sa propre culture et ses propres valeurs tout en intégrant celles de chaque individu participant à son évolution.

Au cœur de ces interactions, la culture d’entreprise agit comme un vecteur de performance.

Un levier de performance : alignement et efficacité opérationnelle

La culture d’entreprise est un outil de gestion afin d’améliorer la performance organisationnelle. Elle permet de rassembler les parties prenantes internes autour de valeurs communes, réduisant ainsi les conflits potentiels. Additionnellement, une culture d’entreprise forte favorise l’adaptabilité en permettant une réaction efficace aux changements de l’environnement externe. En intégrant les objectifs de l’organisation, elle stimule également la motivation des employés, facilitant ainsi la coordination des efforts et l’intégration des nouveaux membres. C’est un moteur pour la cohésion, l’adaptabilité et la performance globale de l’entité.

La culture d’une entreprise joue un rôle fondamental dans sa performance, étant conditionnée par son alignement avec les exigences de son environnement et de ses objectifs stratégiques. Par exemple, une culture interne propice à l’innovation et au risque est indispensable lorsque la performance exige une grande capacité d’innovation, tout en favorisant la loyauté envers l’organisation pour garantir une réciprocité dans les relations entre l’entreprise et ses membres.

D’un côté, une culture d’entreprise bien établie facilite l’intégration des membres en encourageant l’interdépendance, la communication et l’adoption d’un langage commun. D’autre part, elle renforce l’engagement envers les objectifs de l’entreprise, stimulant ainsi la motivation et l’implication des collaborateurs. De plus, les entreprises dotées d’une culture forte sont mieux équipées pour faire face à des environnements complexes et turbulents, grâce à une gestion plus flexible et à un contrôle plus tolérant à l’ambiguïté que les approches bureaucratiques.

Enfin, une culture d’entreprise participative permet une décentralisation efficace, favorisant ainsi une plus grande implication à tous les niveaux de décision. Cette proximité entre la prise de décision et l’action entraîne des avantages significatifs tels qu’une réactivité accrue et une meilleure adaptation aux circonstances changeantes. Qui plus est, une structure décentralisée renforce l’autonomie des individus, ce qui impacte positivement leur motivation et leur engagement. Ainsi, une culture d’entreprise bien adaptée et cohérente avec les besoins de l’organisation peut jouer un rôle déterminant dans sa performance globale.

Passant de la performance à l’adaptabilité, nous explorons comment une culture d’entreprise robuste est un élément central pour naviguer et s’adapter aux changements constants

Culture d’entreprise et acceptation du changement

La relation entre culture et changement dans l’entreprise est complexe. D’une part, la culture, en tant que stabilisateur social, peut soit entraver soit faciliter le changement à court terme et l’adaptation aux modifications internes ou externes de l’entreprise, telles que les évolutions technologiques, les changements de produits/marchés ou de structure. Du fait de sa nature abstraite et de sa tolérance à l’ambiguïté, une culture donnée peut être adaptable à diverses situations et donc ne pas constituer un obstacle au changement.

Si la culture renforce la loyauté des employés envers l’entreprise et les rassure quant à la réciprocité de cette loyauté, elle peut renforcer leur capacité à accepter le changement. Par exemple, les employés accepteront mieux une innovation technologique s’ils sont confiants dans la préservation de leurs emplois et si des mesures sont prises pour actualiser leurs compétences. Cependant, en l’absence de cette confiance, des manifestations de résistance au changement peuvent apparaître.

Quant à l’évolution de la culture elle-même, il est important de noter que la culture n’est pas statique mais dynamique. Elle est reproduite mais peut également se modifier au fil du temps. Comme le souligne Edgar Morin dans son ouvrage Le paradigme perdu : la nature humaine, le code culturel peut évoluer en réponse à des événements, qu’ils soient aléatoires ou issus de l’expérience de la société. Ces événements peuvent résulter de changements dans l’écosystème naturel, de interactions avec d’autres sociétés ou même de comportements individuels déviants.

La thèse du sociologue Robert Merton vient conforter l’idée que la culture organisationnelle est muable et qu’elle évolue au fil du temps en fonction des interprétations et des actions des membres du groupe social. Nonobstant le fait que les règles et les valeurs d’un paradigme culturel soient établies, les individus ont toujours une marge de manœuvre pour les interpréter, les suivre de manière conforme ou déviante, voire s’y opposer. Ainsi, la culture d’entreprise entretient une relation dialectique avec la pérennité de l’organisation et des comportements de ses membres. Pour perdurer, elle doit réguler ces éléments, mais pour maintenir l’ensemble et l’institution, elle peut être amenée à modifier les éléments ou leur système de relations

Force est de constater qu’une société reproduit sa culture tout en la modifiant en fonction des apprentissages qu’elle tire de son expérience.

Pour aller plus loin :

• Robert K. Merton, “Structure sociale, anomie et déviance.” In DÉVIANCE ET CRIMINALITÉ, 1965, pp. 132-165
• Edgar Morin, Le paradigme perdu : la nature humaine, Paris, Editions du Seuil, 1973
• Renaud SAINSAULIEU, Sociologie de l’entreprise. Organisation culture et développement, Paris, Edition Presse Science Po et Dalloz, 1995
• Maurice Thévenet, La culture d’entreprise, 5e édition, Paris, PUF, 2006