Hector a lu « Bunsha » de K.Sakai et H.Sekiyama

Vous rêvez que votre entreprise soit éternelle? Pratiquez le BUNSHA!
Bunsha, littéralement « Diviser l’entreprise », est un des livres les plus modernes dans la catégorie « Management & Organisation ». Cherchez le. Vous verrez qu’il est quasiment introuvable parce que plus édité. Heureusement, Hector l’a lu pour vous!

Le titre complet de Bunsha est « Bunsha – Diviser les entreprises et laisser vivre les hommes ». Son message est très simple et surtout très connecté à notre époque : Comment faire pour développer 100% du potentiel des collaborateurs ? En prenant soin de leur coeur, tout simplement !

I. Créer un environnement stimulant pour le travail des hommes

Il ne faut pas être un professionnel du football pour voir combien notre équipe de France s’est dépassée quand, acculée par l’Ukraine dans les phases de qualification de la Coupe du Monde 2014, elle a réalisé un match retour superbe et arraché sa qualification.

Le premier principe d’un système Bunsha est de créer un environnement d’entreprise sur le modèle d’un système écologique : un environnement où coexistent plusieurs typologies d’individus à gérer ensemble tout en tenant compte des spécificités de chacun.

Sans « cajoler » chaque individu, il faut s’intéresser à l’homme et ses valeurs, comprendre ses attentes et ne pas s’épargner pour lui donner beaucoup. Trouver des terrains neufs, responsabiliser, donner du sens à la vie professionnelle des équipes, voilà la vraie préoccupation du manager. Dans des sociétés où l’essentiel des besoins primaires sont couverts, pour motiver, il faut chercher à stimuler le coeur des hommes. Et rien n’est plus stimulant que la volonté de s’améliorer.

« Un système est bon quand il pousse par nature à faire agir les hommes ».

II. Diviser l’entreprise pour laisser le champ libre aux hommes

Le Bunsha consiste à diviser l’entreprise, selon le mode biologique de division cellulaire. Aux yeux de l’entrepreneur, le principe de division est, de prime abord, contre-nature ! En effet, la tendance est plutôt à la croissance pour s’assurer une assise financière suffisante. Les opérations de fusions entre numéro 2 et numéro 3 d’un marché, pour prendre la tête du classement, illustrent bien cette recherche d’un effet taille.

Trop souvent, ces opérations, si elles créent de la valeur financière (capitalisation, synergies, …) ne racontent que trop rarement la vraie vie des équipes qui y travaillent.

Dans les grandes entreprises, l’homme est plus petit. Ce n’est pas une critique, c’est un fait : la masse autour de lui est plus importante, son périmètre est souvent plus contraint. La difficulté pour le manager qui veut inspirer ses équipes est alors plus grande car le champ des possibles est lui aussi contraint. Et ce, malgré tous les efforts déployés par les entreprises pour créer de la mobilité, une manière de produire de la nouveauté mais, en aucun cas, d’obtenir des périmètres plus ouverts.

L’objectif du Bunsha réside dans l’idée de faire de chaque employé un potentiel entrepreneur. Chacun doit pouvoir un jour gérer sa structure, créer une offre, développer son business plan, inspirer ses clients et ses équipes.

En divisant l’entreprise en entités plus petites, les équipes restent actives, perçoivent leurs contributions à l’ensemble et les opportunités qui restent accessibles.
L’idée de construire autour de petites entités permet de garder l’agilité et la capacité d’innovation dont font preuve les sociétés en création.

Il existe 2 types d’effets secondaires du système Bunsha : i. le manque à gagner en termes de synergie (on ne profite pas de l’effet taille pour amortir certains coûts fixes), ii. La nécessité d’une gouvernance qui assure la transmission de l’ADN dans chaque entité du groupe ainsi créé (ou comment choisir les bons présidents ?).

III. Le métier du Président

La mission du Président, c’est de répartir le ciel bleu au dessus de la tête des hommes et des femmes pour leur donner les moyens de s’accomplir, de créer. Le tout en fonction de leurs capacités et du bien-fondé pour l’entreprise. La contrepartie est la nécessaire capacité du dirigeant à décider. On l’a dit, diviser son entreprise n’est pas une chose naturelle. Le dirigeant doit savoir amputer une partie de ses forces vives. Décider consiste aussi à faire face à ses équipes, à combattre les habitudes pour permettre à l’édifice de rester agile.

Le Président doit aussi savoir rester alerte. Nous sommes en effet les témoins de tsunamis économiques qui frappent (presque) sans prévenir. Manager, c’est piloter dans l’incertitude et anticiper en recherchant en permanence de nouvelles frontières, découvrir de nouveaux « océans bleus ». Et c’est le meilleur moyen de garder les équipes en stimulation permanente.

Enfin, un Président doit savoir rester enjoué. Sa responsabilité est de garder sa bonne humeur à mesure que les difficultés grandissent puisqu’il est le premier à l’insuffler à toute l’entreprise. Et c’est probablement un des principes fondateurs de ce livre.

Et en 2014 ?
Gore & Associates fabrique entre autres le fameux tissu imperméable Gore-Tex, la soie dentaire Glide, et plusieurs autres produits haut de gamme pour l’industrie automobile et le secteur pharmaceutique notamment.

Pas d’organigramme ou de hiérarchie chez Gore! Des leaders, naturellement choisis par les équipes ! Pas de plan stratégique complexe, pas de budget, les salaires sont déterminés collectivement!

Feu le fondateur, « Bill » Gore, avait constaté qu’au-delà de 150 personnes, tout devenait compliqué et lourd dans l’entreprise ou l’usine concernée. Il a donc décidé de ne dépasser cet effectif dans aucune des usines de la société. La croissance de Gore a donc été marquée par des divisions successives dès que l’effectif d’une unité approchait les 150 personnes.

Ainsi tout reste simple ! Les gens se connaissent et savent ce que fait le reste de l’équipe, chacun se sent responsable de la qualité du travail fourni par l’ensemble. Chaque unité dispose de l’autonomie nécessaire et de la taille adéquate pour créer sa propre culture.

Aujourd’hui, Gore est dans le Top100 des entreprises où il fait « bon travailler », compte 10000 salariés et réalise environ 3 Milliards de $ de ventes annuelles.

Conclusion
Le système Bunsha est pertinent car il privilégie une entreprise de taille réduite où chaque individu se retrouve, où l’équipe reste active et voit très directement sa contribution à l’ensemble. Il encourage un développement basé sur la scission (l’auteur parle de « don du sang »), un principe déroutant pour un entrepreneur. Mais n’est-ce pas un passage obligé pour recevoir du « sang neuf » ?

D’aspect contre-nature, le système Bunsha nécessite probablement une vraie acceptation de la part du dirigeant et des personnes qui font vivre la société au quotidien. Accepter de perdre une partie de son équipe, des gens de qualité n’est pas l’instant préféré du manager qui se mettra en risque. Pourtant ce principe est vraiment en phase avec notre époque et les attentes socio-professionnelles de chacun de nous.

50% des gens expriment une perte de confiance dans les grandes entreprises aujourd’hui et le phénomène a été amplifié avec les années de crise vécues depuis 2007. Le système Bunsha est un moyen de redonner des perspectives aux salariés de l’entreprise, de les motiver et de les engager pleinement dans la stratégie.

«Comment faire ? ». C’est la question que doivent se poser les entreprises organisées en traditionnelles pyramides et autres matrices.

La solution ne réside certainement pas dans un Big Bang organisationnel mais démarre plutôt par une décision fondatrice : remettre les hommes et les femmes au centre de l’entreprise, ils sont le premier moteur de son succès !