Une tension fondatrice : entre soi et le groupe

Le travail, longtemps pensé comme une activité fondamentalement collective — usine, bureau, administration — a vu émerger, surtout dans les économies libérales occidentales, un récit héroïque de l’individu performant : le salarié-entrepreneur, autonome, visionnaire, créatif. L’individualisme, selon cette logique, n’est pas qu’un ethos culturel : c’est un moteur de performance, d’innovation et de reconnaissance.

À l’inverse, les cultures collectivistes — largement présentes en Asie, Afrique ou Amérique du Sud — privilégient la cohésion du groupe, l’effacement des ego au profit de l’harmonie et de la coopération. Ce modèle, s’il semble parfois freiner l’expression individuelle, permet une meilleure stabilité et un engagement durable des équipes autour d’objectifs communs​.

Les réseaux sociaux : catalyseurs d’un nouvel équilibre ?

L’émergence des réseaux sociaux — LinkedIn en tête côté professionnel — a profondément reconfiguré les dynamiques entre ces deux pôles. D’un côté, ces plateformes permettent à chacun de soigner sa « marque personnelle », valorisant ainsi des trajectoires individuelles, parfois au détriment du collectif. De l’autre, elles créent des espaces d’interaction inédits qui favorisent la transversalité, le mentorat à distance, l’émergence de communautés d’intérêt métier (communautés UX, Tech, RSE, etc.)​​.

Ce double mouvement, entre narcissisme numérique et collaboration étendue, rend les dynamiques professionnelles plus complexes… et plus ambivalentes.

L’individualisme 2.0 : visibilité, performativité et isolement

Les réseaux sociaux, en valorisant la publication d’ »accomplissements » — certifications, promotions, « retours d’expérience » — encouragent une logique de self-branding professionnel. Ce phénomène est particulièrement fort dans les environnements compétitifs, où la visibilité est devenue une forme de reconnaissance à part entière.

Mais cette course à la performance visible peut entraîner :

• une pression à la comparaison sociale,
• une forme d’injonction paradoxale à la vulnérabilité performative (« parce que j’ai échoué, j’ai réussi »),
• voire un isolement paradoxal, quand chacun construit son image plus qu’il ne construit un collectif​​.

Le collectif augmenté : mythe ou levier réel ?

À l’inverse, les réseaux internes (type Slack, Teams, ou des ESN comme Talkspirit ou LumApps) peuvent être de véritables leviers de collaboration horizontale. Ils fluidifient les échanges entre services, réduisent les hiérarchies invisibles, et permettent à des initiatives collectives de naître en dehors des circuits classiques de validation.

Plus encore, ils peuvent :

• faciliter l’intégration des nouveaux arrivants,
• créer des espaces d’entraide et de soutien émotionnel (ex. : groupes informels sur le télétravail, la parentalité, etc.),
• renforcer le sentiment d’appartenance, dans des structures de plus en plus éclatées géographiquement​.

Mais ces dispositifs ne produisent pas naturellement du collectif. Sans cadre, sans animation, sans reconnaissance, ils deviennent des coquilles vides ou des repères de notoriété individuelle.

Des paradoxes culturels et organisationnels à surmonter

Dans les entreprises internationales, le choc culturel entre pratiques individualistes et collectivistes devient plus visible à travers les réseaux. Ainsi :

• Un manager américain pourra publier un « coup d’éclat » personnel sur LinkedIn ; un manager japonais préférera mettre en avant le succès d’une équipe.
• Une organisation française pourra valoriser l’initiative individuelle, quand une entreprise coréenne misera sur l’alignement collectif pour juger un collaborateur.

Les réseaux sociaux rendent ces tensions visibles, publiques et parfois conflictuelles, notamment lors de projets transverses où les codes d’engagement ne sont pas les mêmes​​.

Quelles stratégies pour les organisations ?

Les entreprises les plus résilientes face à ces paradoxes sont celles qui :

• mettent en place des lignes directrices claires sur l’usage des réseaux sociaux professionnels internes et externes,
• valorisent à la fois les contributions individuelles et collectives, par exemple en distinguant les succès personnels ET d’équipe dans les rituels de reconnaissance,
• structurent et animent des communautés métiers, en s’appuyant sur des community managers internes,
• forment les managers à une culture hybride du leadership, capable de naviguer entre encouragement de l’initiative et cohésion du collectif​​.

Conclusion : hybrider, toujours hybrider

L’impact des réseaux sociaux sur les dynamiques professionnelles ne peut être pensé en termes de bien ou de mal. Ils sont des miroirs déformants mais révélateurs de nos cultures de travail, de nos aspirations et de nos contradictions.

L’enjeu pour les organisations n’est pas de trancher entre individualisme ou collectif, mais de composer avec : de permettre à chacun de s’exprimer sans briser l’élan commun, d’assumer son unicité sans renier le “nous”.

Et si, au fond, le collectif de demain n’était rien d’autre qu’une collection d’individualités reliées par du sens partagé ?

Sources citées :

• Mojaverian, T., Hashimoto, T., & Kim, H. S. (2013). Cultural differences in professional help seeking: a comparison of Japan and the u.s. Frontiers in psychology, 3, 615.
• PeopleHum. (n.d.). Culture and influence in the workplace: Collectivism vs individualism. PeopleHum Blog.
• Multipost Digital. (2023). The role of social media in remote work culture: Enhancing communication and collaboration.
• Talkspirit. (2023). Internal social networks and team efficiency. Talkspirit Blog.
• Verywell Mind. (2022). What are individualistic cultures?
• Northwestern University. (2024). Revisiting the effects of social networks on enterprise collaboration. Northwestern University Research.