Faire évoluer son modèle Agile : du diagnostic à l’action

Hector est intervenu en 2025 au sein d’une filiale d’un grand groupe financier, dans le cadre d’un état des lieux de la méthodologie Agile.

Historiquement, la filiale reposait sur un modèle entrepreneurial, fonctionnant notamment par un engagement fort des équipes et des échanges informels importants, créant ainsi une forte cohésion entre les collaborateurs. En 2022, cette dernière s’est intégrée dans une transition à l’échelle Groupe vers la méthodologie Agile, conduisant l’entité à davantage se structurer et formaliser.

Rapidement, le Comité Exécutif (COMEX) a perçu un décalage entre la vision stratégique de l’agilité, telle qu’imaginée sur le papier, et la réalité opérationnelle vécue par les équipes au quotidien. Face aux nombreux questionnements portant sur l’efficacité des rituels ainsi que la porosité des responsabilités, le cabinet a été mandaté pour réaliser un diagnostic projet. L’objectif principal était de mesurer la maturité agile réelle de l’organisation et d’identifier des leviers d’amélioration concrets.

Ce diagnostic a révélé une organisation qualifiée d’« hybride », caractérisée par une forte disparité des pratiques. A travers une quarantaine d’entretiens, auprès de Product Owners, Release Train Engineer, Business Analysts et membres du Comité Exécutif, le cabinet a recueilli des données quantitatives et qualitatives qui ont mis en avant plusieurs dysfonctionnements entravant la performance collective :

• 80% des PO et 50% des BA jugent l’organisation pas totalement agile, par exemple, certains budgets sont figés un an à l’avance, avant cadrage.
• Une absence de parcours d’intégration structurés pour les nouveaux arrivants et une répartition des rôles trop hétérogène d’une squad à l’autre.
• Enfin, les rituels sont appréhendés comme trop nombreux et mobilisant trop de personne. Une tendance confirmée par les grandes instances trimestrielles qui mobilisent jusqu’à 20% d’effectif concerné par le rituel.

Ces constats chiffrés amènent à des limites structurelles : un déficit de transversalité et de circulation de l’information entre équipes, une absence de cadre d’arbitrage clair pour prioriser les urgences, et des indicateurs contesté et diversement compris selon les acteurs.

Démarche de mise en place

Pour formaliser les constats, le cabinet a mené un diagnostic projet, qui a pris la forme d’entretiens individuels, structurés autour de quatre axes :

• La perception de la méthode agile au quotidien ;
• Le rôle de chacun et ses interactions avec les autres parties prenantes ;
• L’appréhension des rituels existants ;
• La projection de cette méthode dans le temps.

L’analyse socio-organisationnelle qui en a découlé a permis de dégager quatre axes d’amélioration prioritaires, socle de base à une série d’ateliers de co-construction réunissant collaborateurs, managers et COMEX.

Chaque atelier s’est déroulé en deux temps : une première séquence de restitution, pour partager les constats et recueillir à chaud les réactions du terrain, puis une séquence de co-construction, pour proposer des pistes de solution et les enrichir collectivement. Le plan d’action s’est articulé autour de trois grands enjeux clés :

Gouvernance et comitologie

L’efficacité d’une organisation repose sur une définition claire des responsabilités et des instances décisionnelles. Au sein de cette filiale, la répartition des rôles s’était révélée très hétérogène d’une équipe à l’autre, créant des zones de chevauchement. Notre approche a consisté à :

• Repartager le RACI aux équipes ;
• Constituer des initiatives de communautés par rôle et des temps de partage collectif entre pairs ;
• Mettre en place un catalogue de formations ciblées pour structurer la montée en compétences des collaborateurs ;
• Assurer une logique des « bons comités aux bonnes personnes » et, ainsi limiter l’inflation des réunions et une liste de contributeurs trop longue.

Planification et typologies de projets

Imposer un cadre 100% Agile s’avère souvent inadapté face à des contraintes budgétaires ou contractuelles fortes. L’expérience de cette organisation illustre parfaitement l’impossibilité pour certains projets de s’intégrer dans un mode de fonctionnement purement itératif, notamment en raison de contraintes (réglementaires, parties prenantes externes, budget…). Plutôt que de forcer un modèle unique, la démarche a permis de pérenniser une approche hybride adaptée à la majorité des activités. Elle démontre ainsi la nécessité d’ajuster la gouvernance au cas par cas, en optant pour l’Agilité ou pour un cycle en V selon la nature exacte de chaque projet.

Pilotage par la valeur et indicateurs

La mesure de la performance doit redevenir un véritable outil d’aide à la décision. Lors du diagnostic, les indicateurs utilisés ne permettaient pas une vision homogène et efficace des projets. Pour corriger cela, un travail a été mené afin d’identifier des indicateurs permettant de couvrir le budget, le périmètre et le planning, tout en établissant un socle commun entre les projets pour faciliter leur comparaison.

Les 4 facteurs clés de succès d’Hector Advisory

L’acceptation de ces transformations par le COMEX ainsi que l’embarquement des collaborateurs sur ces changements reposent sur quatre forces déployées par notre équipe lors de cette mission :

• L’analyse sociologique approfondie : En dépassant le simple audit technique, la mission a mis en lumière les véritables sources de frustrations et tension, telles que les incompréhensions culturelles.
• La neutralité pour libérer la parole : La posture externe du cabinet a permis de remonter sans filtre les difficultés des collaborateurs et de documenter objectivement des sujets sensibles, comme le rejet légitime de certains outils de suivi chronophages.
• La valorisation des solutions internes : Plutôt que de pointer uniquement les dysfonctionnements, il est essentiel de mettre en lumière des atouts inexploités.
• Le pragmatisme opérationnel : Les constats établis se sont traduits par des outils concrets et immédiat. Ce pragmatisme a permis de réconcilier les exigences stratégiques de la direction avec les contraintes quotidiennes des équipes.