Cycle en V, Agile ou Waterfall : comment choisir la méthode adaptée pour un projet IT bancaire

Selon le CHAOS Report du Standish Group, seuls 30 % des projets IT sont livrés dans les délais, le budget et le périmètre initial. Cette statistique illustre la complexité croissante des projets informatiques, particulièrement dans des secteurs fortement régulés comme le secteur bancaire. Entre exigences réglementaires strictes, impératifs de sécurité et de traçabilité, et nécessité d’innover rapidement pour suivre l’évolution du marché, les banques doivent piloter des projets IT à forts enjeux, souvent structurants pour leur système d’information. Dans ce contexte, le choix de la méthodologie de gestion de projet devient un levier clé pour maîtriser les risques et créer de la valeur.

On distingue généralement deux grandes familles de méthodes : les méthodes prédictives, comme le Cycle en V et le Waterfall, et les méthodes agiles, telles que Scrum et SAFe.

Les méthodes prédictives planifient le projet en détail dès le départ et progressent étape par étape, avec des livrables formalisés à chaque phase. Elles offrent prévisibilité, rigueur et traçabilité, des qualités essentielles pour les projets critiques en banque. La différence principale entre le Waterfall et le Cycle en V réside dans la gestion des tests : le Waterfall réalise la majorité des tests en fin de projet, tandis que le Cycle en V les anticipe dès la conception, avec un plan associé à chaque phase. Cette approche permet de sécuriser la qualité et de réduire les risques d’erreurs tardives. La documentation est centrale dans les deux méthodes ; elle sert de guide, de référence pour le développement et de preuve de conformité aux exigences, mais dans le Cycle en V, elle inclut également les plans de test dès la conception.

Les méthodes agiles, telles que Scrum ou SAFe, reposent sur des approches itératives et incrémentales. Elles privilégient la livraison rapide de fonctionnalités opérationnelles et l’adaptation continue aux changements de besoins. Scrum organise le travail en sprints courts pour une équipe unique, avec des artefacts comme le Product Backlog et les User Stories, tandis que SAFe coordonne plusieurs équipes Scrum sur un même programme ou portefeuille. Les tests et validations sont intégrés en continu, permettant de détecter et corriger rapidement les problèmes. La documentation reste légère et évolutive, servant surtout de support au produit et à la coordination entre équipes.

Une étude présentée au PMI Global Congress par Sheffield et Lemétayer (2010) montre que les chefs de projet ont tendance à privilégier les méthodes qu’ils connaissent et maîtrisent déjà, plutôt que celles qui seraient objectivement les plus adaptées au contexte du projet. Ce biais de familiarité conduit fréquemment à appliquer une approche « par défaut » — prédictive ou agile — indépendamment de la criticité, de la nature ou de la stabilité des exigences. C’est précisément pour dépasser ces réflexes méthodologiques que l’analyse structurée des critères de choix devient un levier essentiel. Pour cela, quatre axes principaux doivent être analysés :

1. La criticité du projet

Dans une banque, un projet est dit critique lorsqu’il présente un risque élevé pour la continuité des activités par exemple la sécurité des données ou la stabilité financière. Ces projets s’inscrivent naturellement dans des approches prédictives, car la planification, l’anticipation et la traçabilité des décisions permettent de sécuriser le projet et d’en assurer l’audit. À l’inverse, un projet non critique concerne des évolutions à impact limité, sans conséquence significative en cas de retard ou d’échec, et peut être géré avec une gouvernance allégée.

2. La finalité du projet et son niveau d’incertitude

Cet axe détermine directement le niveau de formalisme requis et le potentiel évolutif du périmètre. Les projets réglementaires sont un bon exemple d’exigences clairement définies, peu évolutives et fortement documentées, ce qui les rend particulièrement adaptés aux méthodes prédictives. À l’inverse, les projets d’innovation, de recherche ou d’expérience client s’inscrivent dans des environnements où la valeur se construit progressivement et où les besoins peuvent évoluer, rendant les méthodes agiles plus pertinentes. De nombreux projets combinent toutefois des exigences stables sur les aspects de sécurité, d’architecture ou de conformité et évolutives sur les dimensions fonctionnelles.

3. La maturité méthodologique et compétences internes

La maturité méthodologique et les compétences internes reflètent la capacité des équipes à travailler efficacement selon une approche donnée. Les équipes expérimentées et autonomes, capables de gérer les changements constants et de prendre des décisions rapides, sont mieux adaptées aux méthodes agiles. En revanche, les équipes moins matures ou dans des structures hiérarchiques fortes peuvent trouver plus confortable et sécurisant le cadre structuré des méthodes prédictives, qui offrent des processus clairement définis et moins de besoins d’adaptation en cours de projet.

4. Les contraintes technologiques

Les contraintes technologiques regroupent les limites ou exigences liées aux systèmes existants, aux dépendances entre applications et aux exigences techniques spécifiques du projet. Les méthodes prédictives permettent de planifier ces interactions en détail et d’anticiper les risques, ce qui est particulièrement utile dans des environnements critiques, interconnectés ou soumis à des normes strictes. En revanche, elles restent peu flexibles face aux imprévus et aux évolutions techniques. Les méthodes agiles, quant à elles, offrent une grande souplesse pour gérer les technologies nouvelles ou incertaines, avec des tests et ajustements continus qui réduisent les risques liés à l’inexpérience technique.

Ces axes de lecture offrent une grille d’analyse pragmatique pour orienter le choix méthodologique en fonction des enjeux réels de chaque projet IT bancaire. Ils permettent de dépasser les réflexes organisationnels ou les préférences historiques pour adopter une approche plus rationnelle.

Au terme de cette analyse, une conviction se dégage clairement : le succès d’un projet IT bancaire ne repose pas sur l’adoption d’une méthode à la mode, mais sur la capacité à choisir un cadre de pilotage aligné avec ses enjeux réels. Les approches prédictives sécurisent les projets critiques par leur rigueur, leur traçabilité et leur capacité à répondre aux exigences réglementaires, tandis que les méthodes agiles accélèrent la création de valeur dans des contextes d’innovation et de changement.

Les critères présentés – criticité, nature et stabilité des exigences, maturité des équipes et contraintes technologiques – constituent désormais une grille de lecture opérationnelle pour éclairer les décisions des sponsors.

Toutefois, continuer d’opposer agile et prédictif revient à ignorer la complexité croissante des systèmes d’information bancaires. La véritable question stratégique est désormais de savoir comment combiner contrôle et agilité, un enjeu au cœur de notre prochain article dédié aux approches hybrides de gestion de projet IT.