De la résistance à l’adhésion : comprendre les dynamiques humaines

Soyons honnêtes : quand un projet démarre, « la résistance » ressemble souvent à une mauvaise nouvelle. En réalité, c’est un signal utile. Les personnes testent l’équation pertes/gains, sens/effort, risques/soutiens. Traiter ce signal comme une donnée, plutôt que comme une faute, change la posture du projet : on passe du bras de fer à l’enquête, puis au réglage fin des conditions d’adhésion. Les travaux en psychologie du changement montrent d’ailleurs que les réactions des collaborateurs suivent des motifs relativement prévisibles ; l’enjeu est d’y répondre avec une méthode.

La plus belle des manœuvres consiste à convertir une réaction naturelle d’incertitude en engagement durable, sans sur-promettre ni sur-contrôler. Pas évident… alors comment faire ?

La réponse tient en trois mouvements : accompagner la transition psychologique (au-delà du « changement » technique), créer une sécurité psychologique qui accélère l’apprentissage, et alignerce que l’organisation dit… avec ce qu’elle récompense réellement.

Axe 1 – Accompagner la transition (et pas seulement le changement)

Un changement, c’est un nouveau processus, un outil, une organisation. Une transition, c’est ce qui se passe à l’intérieur des personnes : dire au revoir à des repères, traverser une zone d’entre-deux, adopter une nouvelle identité professionnelle. La littérature fondatrice sur la dynamique de groupe rappelle que les comportements se stabilisent autour d’« équilibres » sociaux ; pour bouger, il faut d’abord défiger (créer l’espace du mouvement), puis expérimenter, puis refiger (ancrer les nouvelles routines). Dit autrement : on ne saute pas une marche sans risque de rechute.

Concrètement, on gagne à nommer ce qui se termine (rôles, routines, pouvoirs), à baliser l’entre-deux (périodes d’essai/erreur protégées, revues d’apprentissage courtes) et à raconter le nouveau départ avec des repères clairs de réussite.

En 2021, Hector est intervenu auprès d’une filiale bancaire qui connaissait et subissait de profondes transformations : période de forte croissance, avec un turnover important au sortir de la crise sanitaire, et passage d’une structure organisationnelle de type « start-up » à une structure fonctionnelle qui se bureaucratise. Toutes ces évolutions ont eu pour conséquences la dégradation des relations entre deux directions et une désorganisation structurelle importante.

Face à ces constats, la direction a mandaté le cabinet pour réaliser un diagnostic socio-culturel afin de :

• Faire exprimer les frustrations et irritants,
• Renforcer la cohésion interne,
• Intégrer les collaborateurs aux changements liés à des évolutions d’organisation.

A l’issue des enquêtes et de la restitution du diagnostic, Hector a mené des ateliers de travail auprès des managers et collaborateurs pour co-construire un plan d’action plus systémique et faciliter la transformation par l’appropriation et le partage des difficultés. En finalité, cette mission a notamment permis de retisser les liens entre les deux directions et améliorer la chaîne de valeur globale.

Axe 2 – Installer la sécurité psychologique pour apprendre plus vite

Aucune transformation ne tient sans apprentissage. Or, on n’apprend pas quand on craint d’être jugé. Les recherches sur la sécurité psychologique montrent qu’une équipe qui peut poser des questions, remonter un risque ou dire « je ne sais pas » sans sanction sociale apprend plus vite… et obtient de meilleures performances. C’est un terrain de jeu managérial : inviter les points de vue minoritaires, remercier les « mauvaises nouvelles à temps », faire des démos d’usage courtes et régulières où les utilisateurs – pas l’équipe projet – tiennent la souris.

Au-delà des cas emblématiques, une méta-analyse conforte l’idée : la sécurité psychologique est associée à de meilleurs résultats de tâche et de citoyenneté, au-delà d’autres facteurs relationnels. En pratique, trois micro-rituels suffisent à amorcer la pompe : une revue hebdo de 30 minutes centrée sur « ce qu’on a appris / ce qu’on va essayer / de quoi on a besoin », une file d’alerte simple pour les frictions d’usage (avec un propriétaire et un délai), et une règle du jeu claire entre période d’exploration (on teste) et période d’exécution (on applique). Ces « rails » rendent le risque d’essayer socialement acceptable – et l’adoption devient la conséquence naturelle de l’apprentissage.

Axe 3 – Aligner symboles, processus et récompenses (sinon, l’adhésion s’évapore)

Les collaborateurs ne croient pas aux slides ; ils observent ce que l’organisation récompense. Classique, mais décisif : si l’on souhaite de la coopération et de l’autonomie, et que l’on continue de récompenser le silo et l’héroïsme individuel, on obtiendra… du silo et de l’héroïsme individuel. Ce décalage – « espérer B tout en récompensant A » – a été documenté de longue date et explique quantité de « résistances » apparentes : en réalité, les gens s’ajustent rationnellement au système d’incitations.

Le second point d’alignement tient à la crédibilité managériale : quand les actes et la parole divergent, la confiance et l’engagement se contractent. Les travaux sur l’intégrité comportementale montrent que l’adhésion dépend fortement de la cohérence perçue entre les messages et les décisions du quotidien (priorités, arbitrages, gestion des exceptions). Pour un projet, cela se traduit par des critères d’évaluation qui incluent l’adoption, des « petites victoires » publiques attribuées aux équipes, et une simplification des processus avant la formation — pas l’inverse.

Conclusion – L’adhésion n’est pas un slogan, c’est une architecture sociale

On ne « convainc » pas une organisation avec un plan de com’ ; on lui construit les conditions d’un oui crédible. Le chemin est connu :

• Travailler la transition, pas seulement la solution ;
• Rendre l’apprentissage sûr, pour que l’essai devienne le réflexe ;
• Aligner les preuves (processus et récompenses) avec la promesse.

La bonne nouvelle ? Ces leviers sont à portée de main. Commencer par supprimer une friction d’usage par semaine, ritualiser une revue d’apprentissage toutes les 2 semaines, et mettre en cohérence un objectif et son mode de reconnaissance suffit à créer un mouvement visible. À partir de là, la « résistance » fait ce qu’elle sait faire de mieux : nous renseigner sur les prochains réglages à opérer.

Pour aller plus loin :

• Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524.
• Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics. Human Relations, 1(1), 5-41.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Frazier, M. L., et al. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165.
• Kerr, S. (1975). On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769-783.
• Simons, T. (2002). Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers’ Words and Deeds. Organization Science, 13(1), 18-35