L’approche systémique trouve son origine dans les sciences et la psychologie, à travers les travaux de nombreux chercheurs, notamment Gregory Bateson, Paul Watzlawick etc. Elle est née d’une volonté de comprendre l’individu et son système interpersonnel.

Au fur et à mesure du temps, cette approche s’est appliquée aux organisations afin de comprendre leur complexité. L’enseignante américaine Donella H. Meadows en a donné une définition : « un système ne se résume pas à une simple accumulation de choses mais désigne un ensemble d’éléments interdépendants qui sont organisés de manière cohérente pour accomplir quelque chose. »

À l’inverse de l’approche analytique, l’approche systémique s’appréhende à travers un ensemble de parties dont chacune peut affecter le comportement des autres. La complexité du système réside alors dans l’interdépendance et l’interconnexion des éléments qui le composent.

Dans le cadre de la gestion de projet, il est essentiel de se saisir de cette approche pour appréhender toutes ses subtilités et éviter de prendre les mauvaises décisions. Pour comprendre le mécanisme de cette approche, nous allons prendre l’exemple d’un projet réglementaire.

Dans tout système, il existe 3 composantes concomitantes :

• Des éléments  ;
• Des interactions  ;
• De(s) objectif(s).

 

1. Les éléments

Les éléments qui composent un système peuvent se matérialiser de plusieurs sortes : ils peuvent tant être des éléments tangibles et visibles, qu’un élément immatériel. Dans le cadre du projet, et plus particulièrement de l’exemple donné, les éléments vont être constitués des collaborateurs, provenant des différentes directions, des parties prenantes mais également des autres éléments pouvant influencer sur autrui (outils informatiques par exemple).

Pour distinguer les éléments d’un système par rapport à l’accumulation de choses, il suffit de se demander s’il est possible d’identifier des parties distinctes, si ces parties exercent une influence sur les autres ou encore si ces parties génèreraient le même résultat sans les autres.

Le projet en exemple intègre une multitude d’acteurs : la direction générale, la direction conformité, la direction IT, la direction des risques et les différentes parties prenantes (régulateurs, clients, fournisseurs, partenaires, etc.). Tous ces acteurs sont des éléments du «  système projet  » observé.

 

2. Les interactions

Bien que les trois composantes soient indubitables dans une approche systémique, l’interaction est la composante qui amène la complexité. Elles peuvent être définies comme des flux qui déclenchent une / des réaction(s) d’une partie vis-à-vis de ce qui se passe dans une autre partie. Généralement, les interactions se matérialisent par des flux d’information qui vont s’opérer entre les éléments. C’est l’information qui maintient le système et qui joue un rôle important pour déterminer son mode de fonctionnement. Néanmoins, une interaction peut également être un flux physique ou intangible.

En l’espèce, dans l’exemple donné, il existe différents types d’interactions  :

• Flux d’informations  : échanges, comités, réunions, newsletter, communication officielle, etc.
• Flux intangibles  : chemin de la donnée dans les systèmes informatiques de l’entreprise, par exemple.

 

3. Le(s) objectif(s)

Cette composante correspond au résultat attendu du système, la raison d’être du système. L’objectif doit être connu de tous pour donner du sens à l’existence du système. Une distinction est nécessaire entre l’objectif global et le(s) but(s) recherché(s) par chaque acteur dudit système, ce(s) but(s) pouvant être individuel(s) ou collectif(s).

Dans le cadre de notre exemple, l’objectif du projet est la mise en conformité de l’entreprise. En revanche, chaque acteur du projet dispose d’objectifs. Par exemple, l’objectif de la direction IT peut être le développement d’un outillage performant pour collecter et reporter la donnée, l’objectif du directeur adjoint peut-être sa promotion au poste de directeur, etc. Ainsi, chaque acteur dispose d’objectifs qui leur est individuel, collectif et/ou global.

 

Dans une approche systémique, il est important d’appréhender ces composantes afin d’éviter de tomber dans certaines problématiques pouvant entrainer l’échec du système. Ainsi, les points de vigilance d’un système concernent notamment les dérives suivantes  :

• La rationalité limitée et la poursuite du mauvais objectif  : aucun acteur / partie du projet ne dispose d’une information parfaite. Des jeux de pouvoir vont s’imbriquer naturellement dans le projet. L’erreur serait de laisser les objectifs individuels surpasser l’objectif global, jusqu’à le perdre de vue. L’objectif n’est atteint que si l’ensemble des parties fonctionnent ensemble. Si le système perd son objectif, il perd ses propriétés essentielles.
• La dérive des performances  : dans tout système, il existe une quête de la performance. Elle permet de mesurer l’adéquation entre les actions, les pratiques mises en œuvre et les résultats obtenus. La dérive dont il est question consisterait à être obnubilé par la performance, au détriment d’éléments de l’organisation. Dans le cadre de notre exemple, une des dérives du projet peut être la détérioration de la qualité d’un service.
• Le contournement des règles  : dès qu’un système fait l’objet de règles, il y aura, de manière quasi systématique, des personnes pour les contourner. Le contournement des règles n’est pas obligatoirement négatif. En revanche, il le devient dès lors qu’il s’agit de la loi ou de principes importants. Les risques de contournements de règles peuvent être de l’ordre de la réputation, de sanctions financières, etc.

Afin d’appréhender cette approche systémique, il est essentiel de recourir à certains leviers. Chez Hector, nous accompagnons les entreprises et équipes à comprendre et à saisir les enjeux de cette complexité.

Tout d’abord, le premier levier est la compréhension de ce système et de ses mécaniques. Cette compréhension peut se faire par plusieurs moyens, notamment visuels, à travers l’aide de la modélisation systémique, par exemple.

Le deuxième levier est la communication et la diffusion de l’information. Communiquer, c’est donner du sens aux actions et forger une ambition commune. C’est pourquoi la formation de communautés «  d’oiseaux rares  » est une pratique que nous utilisons fréquemment pour faire adhérer et fédérer autour d’objectifs communs.

Le troisième levier est la définition d’objectifs globaux et l’alignement des personnes vis-à-vis de ces derniers. Au-delà de fixer un cap, il est nécessaire qu’ils soient compris et appréhendés à tous les niveaux. Chez Hector, une des méthodes que nous utilisons est la méthode OKR, qui permet d’intégrer des objectifs mesurables et s’inscrivant dans le temps.

Enfin, le dernier levier concerne la complexité et sa nécessaire intégration dans le système. Aucun système n’est linéaire, toute organisation (entreprise, direction, projet…) évolue dans le temps, tant en raison de facteurs internes qu’externes. Le système est indéniablement dynamique est doit être piloté comme tel. Néanmoins, il existe des méthodologies pour appréhender la complexité.

 

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