Hector est intervenu pendant un an auprès d’une grande banque d’investissement pour implémenter desCorporate Titles (grille de 5 titres : Analyst, Associate, Vice President, Director et Managing Director) au sein de toute l’organisation, indépendamment du pays et de la ligne métier.

Les Corporate Titles définissent la position au sein de l’organisation en ce qui concerne les devoirs et responsabilités, en parallèle des titres fonctionnels et des titres locaux contractuels.

Ce besoin est né d’un souci d’homogénéisation des titres au sein de cette banque. En effet, seulement 33% des personnes avaient des Corporate Titles et ceux-ci étaient décernés suivant différentes grilles et différents critères, engendrant ainsi un manque de cohérence et de transparence.

L’objectif de ce projet était donc de définir un ensemble de principes et de critères communs afin de créer un cadre unique de titres pour toute la banque. Il visait à :

• Simplifier la structure de la banque et l’aligner sur les pratiques du marché
• Piloter et suivre la planification des ressources et des effectifs de la banque avec une vision transversale par type de population, niveau d’ancienneté, évolution de la pyramide des anciennetés, etc.
• Créer une évolution de carrière attractive et transparente
• Favoriser la rétention des talents
• Donner une vision plus claire de la structure interne de la banque à ses clients

Hector a accompagné ce client de la manière suivante :

• L’objectif préliminaire tout d’abord était de comprendre l’état de la situation de départ : quelles parties de l’organisation disposaient déjà de Corporate Titles ? Quelles étaient les contraintes légales ou culturelles qui s’imposaient ? Quel était l’état de la concurrence sur ce sujet ?
• La première phase consistait ensuite à partir d’une base factuelle pour simuler les titres à décerner à chacun. Une analyse statistique poussée, fondée sur des axes complémentaires (ancienneté, niveau d’encadrement, expertise, géographie, etc.), a permis de nourrir un algorithme qui a affecté « mécaniquement » les titres dans un premier temps.
• Une deuxième phase a conduit à éprouver chaque proposition de l’algorithme aux situations particulières, dans un échange avec les DRH locales d’une part puis avec les lignes hiérarchiques d’autre part. Les titres cibles ont ainsi été déterminés en tenant compte des spécificités que l’algorithme ne pouvait appréhender, en fonction de la connaissance humaine de chaque dossier individuel.
• Des contrôles de cohérence ont été effectués en continu, à différentes échelles de l’organisation, afin de vérifier les équilibres, de traquer les anomalies, et, éventuellement, de faire quelques ajustements supplémentaires.
• Enfin les titres ont pu être définitivement attribués et communiqués. La communication a été particulièrement sensible et s’est déployée à plusieurs niveaux : communications générales au niveau de l’entreprise, séances de présentation et d’échange pour les sous-ensembles de l’organisation, kits explicatifs distribués aux niveaux plus opérationnels.

Un titre a une valeur symbolique importante. Il est un signe extérieur de l’identité professionnelle. La longue phase d’accompagnement et de pédagogie était absolument indispensable pour expliquer à la fois les buts poursuivis (et les bénéfices attendus) ainsi que pour rassurer sur le sérieux du processus.

Il était important que les salariés s’emparent de ce nouvel attribut afin d’en faire un outil de visibilité et de gestion de carrière, tout en ayant le sentiment que leur situations personnelles et uniques avait bien été prises en considération.

A l’issue de la mission, moins de cinq modifications ont dû être effectuées sur l’ensemble des salariés, mondialement.

La mise en place d’une grille unique de Corporate Titles au sein de la banque a permis de responsabiliser avant tout les collaborateurs présents et futurs en apportant une meilleure compréhension de leur poste et de leurs responsabilités dans la structure, tout en étant transparent sur les compétences et la posture à avoir pour progresser et évoluer.

Associé à la mise à jour des outils RH, ce projet constitue également un moyen de piloter les effectifs de manière plus fine et plus efficace, afin d’anticiper le workforce planning et de prévenir les besoins en recrutement.